属人化の原因とは？なぜ業務は特定の人に依存してしまうのかを徹底解説
「その業務は〇〇さんしか分からない」
「担当者が休むと仕事が止まる」
「引き継ぎをしても、結局うまく回らない」
こうした状態は、一部の企業に限った話ではありません。規模や業種を問わず、多くの組織で日常的に発生しています。
そして、その背景には必ず属人化が起こる明確な原因が存在します。
属人化は、単なる「人手不足」や「個人の能力差」の問題ではありません。
業務設計、情報管理、教育方法、評価制度といった組織の仕組みそのものが生み出している構造的な課題です。
本記事では、「属人化の原因」というテーマに特化し、なぜ属人化が起こるのかを一つずつ分解し解説します。
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目次
属人化とは
属人化とは、業務や判断、ノウハウが特定の個人に集中し、その人がいなければ業務が成立しない状態を指します。
重要なのは、属人化は「特定の人が優秀だから起きる」という単純な話ではない、という点です。
実際には、優秀な人に業務や判断が集中し、それを組織として分散・共有する仕組みがない場合に、属人化が発生します。
つまり、問題は個人の能力ではなく、知識や判断が個人に留まる構造そのものにあります。
属人化が進むと、次のような状態が常態化します。
- 業務内容や判断基準がブラックボックス化する
- 他のメンバーが業務全体を把握できない
- 引き継ぎが形だけになり、実質的に機能しない
これらはすべて、「人」の問題ではなく、知識が組織に定着していないことに起因しています。
属人化に関しては、下記の関連記事も参考にしてください。
属人化を起こす6つの原因
属人化は、単一の要因によって突然発生するものではありません。
多くの場合、複数の要因が重なり合い、徐々に固定化されていく構造的な問題として現れます。
「特定の人に業務が集中している」「その人がいないと判断できない」といった状態は、
個人の能力や姿勢の問題ではなく、知識の扱い方や業務設計の歪みが背景にあります。ここでは、属人化が発生・定着する代表的な原因を6つに分解し、それぞれを詳しく見ていきます。
自社の状況と照らし合わせながら読み進めることで、「なぜ属人化が起きているのか」が具体的に見えてくるはずです。
原因①：暗黙知が形式知に変換されていない
属人化の原因として最も根深いのが、暗黙知が個人の中に留まり、形式知として整理されていないことです。
暗黙知とは、経験を通じて身についた判断力や感覚、業務上のコツなど、言葉や文章にしづらい知識を指します。
業務に慣れた人ほど、「考えなくても自然に判断できる」状態になりやすく、その判断プロセスをあえて説明しなくなります。
しかし、この暗黙知が共有されないまま業務が進むと、
- なぜその判断に至ったのかが分からない
- 他の人が同じ状況に直面しても再現できない
- 結果として経験者への依存が強まる
という状態が生まれます。
マニュアルが存在しないこと自体よりも判断の背景や考え方が言語化されていないことが、属人化を引き起こす本質的な原因です。
関連記事：暗黙知と形式知とは？意味・具体例からナレッジマネジメントでの活かし方まで徹底解説
原因②：業務プロセスが可視化されていない
業務プロセスが整理・可視化されていないことも、属人化を助長する大きな要因です。
属人化が進んでいる現場では
- 業務の全体像を説明できる人が限られている
- 作業の流れや判断ポイントが人によって異なる
- どこで判断が発生しているのか分からない
といった状況が見られます。
業務が「人の頭の中」で完結している場合、他の人が同じ業務を引き継ごうとしても、どこまでやればよいのか、何に注意すべきなのかが分かりません。
結果として、「結局、前任者に聞くしかない」という構造が生まれ、
属人化が固定化されていきます。これはスキル不足の問題ではなく、業務プロセス設計の問題です。
原因③：情報共有・ナレッジ共有の仕組みがない
属人化が起きている企業では、情報そのものは存在していても、組織として共有・活用できる形になっていないケースが非常に多くあります。
情報が
- 個人のPC
- メールのやり取り
- チャットツールの流れ
に分散していると、必要な情報を他の人が見つけることができません。
その結果「誰が知っているか」を探すことになり、「知っている人に聞く」という行動が常態化します。
これは情報不足ではなく、ナレッジとして管理されていないことが原因です。
ナレッジマネジメントの仕組みがない場合、情報は共有されても蓄積・再利用されず、属人化は解消されません。
原因④：人材育成・引き継ぎが属人的に行われている
人材育成や引き継ぎの方法も、属人化の原因になりやすいポイントです。
多くの現場では、「一緒にやりながら覚える」「背中を見て学ぶ」といったOJT中心の育成が行われています。
OJT自体が悪いわけではありませんが、知識や判断基準が文書として残らない場合、教育の質は教える人に大きく依存します。
また、引き継ぎ資料が存在していても
- 表面的な作業手順しか書かれていない
- 判断基準や例外対応が抜けている
といったケースでは、実務では十分に機能しません。
結果として、引き継ぎ後も前任者への問い合わせが続き、属人化が温存されてしまいます。
原因⑤：評価制度・組織文化が属人化を助長している
属人化は、評価制度や組織文化とも密接に関係しています。
特定の人に業務が集中している状態が、「頼りになる」「仕事ができる」と評価されている場合、属人化は是正されません。
むしろ
- ナレッジを共有しない
- 仕事を手放さない
といった行動が無意識のうちに強化されてしまいます。
ナレッジを共有しても評価されない、あるいは「余裕がある」と誤解される文化では、誰も積極的に知識を開示しなくなります。
属人化は、個人の意識の問題ではなく、評価と文化の設計ミスによって維持されているケースが非常に多いのです。
原因⑥：ツールや仕組みが業務に合っていない
属人化対策としてツールを導入しても、実際には使われずに形骸化しているケースも少なくありません。
その原因として多いのが
- 操作が複雑で入力に手間がかかる
- 検索性が低く、必要な情報にたどり着けない
- 更新や管理の負担が大きい
といった「現場に合っていない設計」です。
ツールが使われない場合、ナレッジは再び個人の頭の中に戻り、属人化は解消されません。重要なのは、「ツールを導入したかどうか」ではなく
ナレッジが循環する仕組みとして機能しているかという点です。
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属人化の原因を放置すると起こる問題
属人化は、「少し不便」「一部の人が忙しい」といったレベルで止まっているうちは、深刻な問題として認識されにくい傾向があります。
しかし、属人化の原因を放置したまま時間が経過すると、組織全体にさまざまな悪影響が連鎖的に広がっていきます。
業務が止まる・遅れるリスクが常態化する
属人化が進んだ業務では、特定の担当者が不在になるだけで、業務が滞ったり判断が止まったりします。
休暇・体調不良・異動・退職といった、企業活動において避けられない出来事が、そのまま業務停止リスクにつながる状態です。
このような環境では
「その人がいないから進められない」
「確認できる人が戻るまで待つしかない」
といった判断が日常的に発生します。結果として、業務スピードは慢性的に低下し、緊急対応や例外対応が増えていきます。
これは単なる効率の問題ではなく、組織としての耐久力が弱くなっている状態とも言えます。
業務品質が人によって大きくばらつく
属人化された業務では、判断基準や対応方法が個人の経験に依存するため、
同じ業務であっても成果や品質にばらつきが生じやすくなります。
ベテランが対応すれば問題なく進む一方で、経験の浅い担当者ではミスや手戻りが発生する、という構造です。
この状態が続くと
- 品質を安定させるために特定の人に業務が集中する
- さらに属人化が進む
という悪循環に陥ります。
業務品質が「人」によって決まる状態は、組織として非常に不安定です。
人材育成が進まず、組織の成長が鈍化する
属人化の原因が放置されると、若手や新任者が十分に育たなくなります。
暗黙知が共有されず、判断の背景が分からない環境では、「なぜそうするのか」を理解できないまま作業だけを覚えることになります。
その結果
- 応用がきかない
- 想定外のケースに対応できない
- 経験者への依存が減らない
といった状態が続きます。
これは単なる教育の問題ではなく、組織として知識が蓄積・更新されない状態です。
長期的には、組織全体の成長スピードを大きく低下させる要因になります。
特定社員への負荷集中と離職リスクの増加
属人化された業務では、どうしても特定の社員に業務や相談が集中します。
「この人に聞けば確実」「この人がやった方が早い」という判断が積み重なり、結果として一部の社員が慢性的に忙しい状態になります。
こうした環境では
- 休みづらい
- 仕事を手放せない
- 精神的なプレッシャーが大きい
といった状況が生まれやすく、離職リスクが高まります。
皮肉なことに、属人化を支えていた優秀な人ほど、組織を去る可能性が高くなるのです。
その瞬間、業務やナレッジが一気に失われ、組織は大きなダメージを受けます。
関連記事：属人化を防ぐには？具体的な解消方法をわかりやすく解説
属人化の原因を解消するために必要な視点
属人化を解消するために重要なのは、「個人を変えようとしない」ことです。
属人化は人の問題ではなく、仕組みと設計の問題だからです。
「誰がやるか」ではなく「どうすれば再現できるか」を考える
属人化が進んでいる組織では、「誰が詳しいか」「誰に聞くか」という発想が前提になっています。
一方で、属人化を防ぐ視点では、「この業務はどうすれば他の人でも再現できるか」「判断を分けているポイントは何か」
といった問いが重要になります。
業務を人に紐づけるのではなく、プロセスと判断基準に分解することが、属人化解消の第一歩です。
暗黙知をすべて形式知にしようとしない
属人化対策というと、「すべてマニュアル化する」ことを想像しがちですが、
暗黙知を完全に形式知に変換することは現実的ではありません。
重要なのは
- どの暗黙知を共有すべきか
- どこまで言語化すれば実務で再現できるか
を見極めることです。判断の背景や注意点、失敗しやすいポイントなど、
他の人が同じ失敗をしないための情報に絞って形式知化するだけでも、属人化は大きく緩和されます。
関連記事：
ナレッジを「溜める」ではなく「使われる前提」で考える
属人化を解消するには、ナレッジを蓄積するだけでは不十分です。
蓄積されたナレッジが、実際の業務で参照・活用されることが前提になります。
そのためには
- 探しやすい
- 内容が理解しやすい
- 更新され続ける
といった条件を満たす必要があります。これは個人の努力だけで実現できるものではなく、
ナレッジマネジメントの仕組みとして設計するべき領域です。
最新トレンド：AIと検索技術が変えるナレッジマネジメント
近年のナレッジマネジメントでは、AI技術の活用が大きな変化をもたらしています。技術が進化したことで、「人が整理する」「人が探す」という作業が劇的に減りつつあります。
- AI検索：質問文の意図を理解し、最適な情報を提示
- 自動タグ付け：文書を解析し、自動で分類・関連づけ
- 要約生成：長文資料を短時間で理解できる要約を生成
- 関連ナレッジ提案：閲覧中の内容に基づき、関連情報を自動表示
従来の「人が探して整理する」作業を大幅に削減。
社員は“情報を探す時間”を減らし、“知識を使う時間”を増やせるようになっています。
AIによるナレッジマネジメントは、単なる効率化ではなく、「知識が自然に循環する環境」を作るという点で、従来の仕組みを大きく超える存在となりつつあります。
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- AIによる要約・タグ生成：投稿時の手間を減らし、情報整理を自動化。
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単なる「情報共有ツール」ではなく、
知識を活かすための“循環装置”としての設計がKnouzaの最大の特長です。
まとめ：属人化の原因は「人」ではなく「構造」にある
属人化の原因を整理すると、共通して見えてくるのは、
「特定の人が悪い」「能力差があるから仕方ない」といった話ではない、という点です。
多くの場合
- 暗黙知が共有されていない
- 業務や判断プロセスが可視化されていない
- 情報やナレッジを管理・活用する仕組みがない
といった構造的な問題が属人化を生み出しています。
原因を正しく理解できれば、属人化は「仕方のないもの」ではなくなります。
むしろ、ナレッジマネジメントの視点を取り入れることで、
属人化は改善可能な組織課題として扱えるようになります。属人化の解消は、業務効率化やリスク対策にとどまりません。
知識を組織の資産として蓄積し、活用できる状態をつくることは、組織の持続的な成長そのものにつながります。
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